Asmaul Husna KMPK 2015

Tugas Renewing Organisasi 

Program Global Eliminasi Filariasis dengan pengobatan Massal selama 5 tahun

 

Filariasis atau yang lebih dikenal dengan penyakit kaki gajah masih menjadi masalah kesehatan masyarakat di Indonesia.  Filariasis adalah penyakit infeksi kronis menahun yang disebabkan oleh infeksi nematoda dari famili filariodeae. Salah satu cara yang dilaksanakan untuk memutuskan mata rantai penularan filariasis adalah dengan program pengobatan massal filariasis atau Pemberian Obat Massal Pencegahan (POMP) Filariasis selama 5 tahun

 

Pengobatan massal filariasis adalah strategi memutus rantai penularan filariasis  terhadap semua penduduk di daerah endemis filariasis, secara serentak bersamaan dalam waktu tidak lebih dari dua bulan, setiap tahun selama minimal lima tahun berturut- turut (Ullyartha, 2005 dalam purnomo, et al, 2015).

 

Pengobatan massal bertujuan untuk mematikan mikrofilaria yang ada di dalam darah penduduk, sehingga dapat memutus rantai penularan filariasis (Depkes RI, 2006 dalam purnomo et al, 2015). Pengobatan massal dilaksanakan di daerah endemis filariasis yaitu daerah dengan microfilaria rate ≥ 1 % dengan unit pelaksananya kabupaten/kota.

 

Upaya pelaksanaan program menurut Direktur Pengendalian Penyakit Bersumber Binatang (PPBB) pada pertemuan Stakeholder Program Eliminasi Filariasis, Pengendalian Kecacingan dan Schistosomiasis di Hotel Borobudur Jakarta (11 Agustus 2015) hingga saat ini telah mencapai berbagai kemajuan dan keberhasilan yang cukup berarti, walaupun masih terkendala oleh beberapa masalah, antara lain : 1) belum terlaksananya POMP Filariasis di semua kabupaten/kota sehingga belum berhasil menurunkan angka mikrofilaria setelah pelaksanaan POMP 5 tahun; 2) Pada daerah dengan angka mikrofilaria dan kepadatan penduduk yang tinggi, POMP Filariasi menimbulkan reaksi pengobatan yang cukup mempengaruhi cakupan pengobatan; 3) Masih kurangnya pemahaman daerah terhadap kebijakan sasaran unit pelaksanaan POMP Filariasis (IU); dan 4) masih sedikitnya peran serta atau dukungan dari lembaga Donor baik lokal maupun internasional dalam program Eliminasi Filariasis.) Masih banyak kabupaten/kota terkendala belum melaksanakan POMP Filariasis karena keterbatasan anggaran dan sumber daya lain. bahkan beberapa kabupaten kota tidak berhasil menjaga kesinambungan pelaksanaan POMP Filariasis terhenti di tengah jalan, sehingga tidak mencapai target yaitu minimal 5 tahun berturut-turut.  (http://btkljogja.or.id)

 

Berdasarkan permasalahan diatas untuk program eliminasi filariasis ini agar bisa dilaksanakan dengan efektif dan efisien memerlukan renewing organisasi

 

 

                       

                                                                                                                

 

 

 

 

Kesimpulan :

 

Dengan dilakukannya renewing organisasi melalui system kontrak tenaga kesehatan salah satu masalah bisa teratasi yaitu dari segi kekurangan sumber daya manusia, sehingga daerah – daerah yang kekurangan sumber daya manusia kesehatan tetap bisa melaksanakan program pengobatan massal secara serentak untuk menurunkan angka penderita  dan memutuskan penularan filariasis.

 

 

Referensi :

 

1.    Purnomo, I., & Hidayati, S. (2015). PENGARUH FAKTOR PENGETAHUAN DAN PETUGAS KESEHATAN TERHADAP KONSUMSI OBAT KAKI GAJAH (FILARIASIS) DI KELURAHAN BLIGO KECAMATAN BUARAN KABUPATEN PEKALONGAN. Pena Jurnal Ilmu Pengetahuan Dan Teknologi, 28(1).

2.    Santoso, S., Yenni, A., Oktarina, R., & Wurisastuti, T. (2015). Effectiveness of two rounds of mass drug administration using DEC combined with albendazole on the prevalence of Brugia malayi. Buletin Penelitian Sistem Kesehatan, 18(2 Apr), 161-168.

3.    http://btkljogja.or.id, Pertemuan Stakeholder Program Eliminasi Filariasis, Pengendalian Kecacingan dan Schistosomiasis. Rabu, 03 September 2014

 

 Catatan : Tulisan ini merupakan tugas MK Kebijakan dan Manajemen                                 Pelayanan Kesehatan tentang  Renewing Organisasi

Salam :

Asmaul Husna KMPK 2015 

NIM :15/388069/PKU/18430

Wiwik Setyowati _ SIMKES

RENEWING ORGANISASI

SKEMA PENCATATAN DAN PELAPORAN

PMT PEMULIHAN BERBASIS BAHAN MAKANAN LOKAL

 

 

Renewing organisasi adalah transformasi sistem dan organisasi pemerintah secara fundamental guna menciptakan peningkatan dramatis dalam efektivitas,efisiensi,dan kemampuan mereka(anggota organisasi) dalam melakukan inovasi. Transformasi ini dicapai dengan mengubah tujuan,system insentif, pertanggungjawaban,struktur kekuasaan,dan budaya system dan organisasi pemerintah.

Pemberian Makanan Tambahan (PMT) dinilai sebagai program yang efektif, efisien, dan sustainable untuk meningkatkan derajat kesehatan di Indonesia. Akan tetapi untuk skema pencatatan dan pelaporan PMT pemulihan berbasis bahan makanan lokal, saya menilai masih berbelit-belit dan rawan terjadi kesalahan dalam pencatatan, ketidaklengkapan data, dan keterlambatan pelaporan. Berikut ini adalah skema pelaporan PMT:

Oleh karena itu perlu adanya pembaharuan dalam skema organisasinya. dengan renewing sistem pelaporan PMT yaitu dengan membuat aplikasi sederhana melalui web atau android yang bisa diakses oleh semua stakeholder, sehingga pelaporan bisa valid, akurat, dan tepat waktu. Semua stakeholder entry data melalui android atau via aplikasi yang telah dibuat, sehingga semua data langsung masuk ke bankdata dan bisa segera diolah menjadi Informasi yang dibutuhkan, tidak membutuhkan laporan manual yang berbelit belit, tidak efektif dan tidak efisien.

         Renewing sistem pelaporan PMT

Pembaharuan membutuhkan perjuangan yang terus-menerus dan tak kenal menyerah. Menurut David Osborne ada 5 strategi antara lain:

1.      Strategi Inti

Strategi ini menentukan tujuan system dan organisasi pemerintahan. Jika suatu organisasi tidak jelas tujuannya atau punya tujuan ganda dan saling bertentangan,organisasi itu tidak bisa mencapai kinerja yang tinggi. Strategi inti mengutamakan mengenai perbaikan fungsi mengarahkan,sehingga meningkatkan kemampuan pemerintah untuk mengarahkan dengan mengetahui kejelasan tujuan,peran,dan arah.

2.      Strategi Konsekuensi

Strategi yang menentukan system insentif pemerintah. Kemampuan untuk bersaing untuk memperoleh hasil yang dapat memuaskan tuan mereka yang tentunya bukan pejabat di pusat melainkan orang-orang yang dilayani (masyarakat). Meski bersaing,kerja sama tetap bisa dikerjakan dengan aturan yang jelas,tegas,dan system insentif yang tepat.

3.      Strategi Pelanggan

Strategi yang memusatkan pada akuntabilitas,pertanggungjawaban. Strategi ini memberi pilihan kepada pelanggan mengenai organisasi yang memberikan pelayanan dan menetapkan standar pelayanan pelanggan yang harus dipenuhi oleh organisasi-organisasi itu. Dengan tanggung jawab kepada pelanggan membuat organisasi untuk memperbaiki hasil-hasil mereka.

4.      Strategi Kontrol

Strategi ini menggeser bentuk pengendalian yang digunakan dari aturan-aturan yang rinci serta komando hierarkis ke misi bersama dan system yang menciptakan akuntabilitas kinerja.

5.      Strategi Budaya

Strategi yang menentukan budaya organisasi pemerintah:nilai-nilai,norma,sikap,dan harapan pegawai. Budaya ada yang mungkin bisa diubah tapi ada yang akan tetap eksis dalam organisasi atau luar organisasi.

 

Referensi

 

Osborne,David. 2000. Memangkas Birokrasi, diterjemahkan Abdul Rosyid, Ramelan. Jakarta: Penerbit PPM

 Ditjen Bina Gizi Dan Kesehatan Ibu Dan Anak Kementerian Kesehatan RI , 2011,  Panduan Penyelenggaraan Pemberian Makanan Tambahan Pemulihan Bagi Balita Gizi Kurang (Bantuan Operasional Kesehatan). Jakarta.

Handayani, L. (2008). Evaluasi program pemberian makanan tambahan anak balita. Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, 11(01).

Wiwik Setyowati _ SIMKES

Jurnal Kesayangan Terkait Topik Social Movements

Bate, P., Robert, G., & Bevan, H. (2004). The next phase of healthcare improvement: what can we learn from social movements?. 

Quality and Safety in Health Care, 13(1), 62-66.

 

Dalam jurnal ini dibahas tentang apa yang bisa kita pelajari dari social movement untuk perbaikan kesehatan, dibahas juga tentang a movement for healthcare improvement, the social movements perspective, the next phase of healthcare improvement. Disajikan juga Box 1 The NHS Modernisation Agency dan Box 2 ''What can the NHS learn from social movements?'' Colloquium, July 2002, ada Table 1 ''Programmatic'' and social movements perspectives on change.

Salah satu pesan penting dalam jurnal ini yaitu adanya bukti dari ilmu-ilmu sosial yang menunjukkan bahwa perspektif social movement dapat membantu untuk menyusun kembali skala besar '' transformatif '' dalam upaya perubahan organisasi dalam cahaya baru dengan menawarkan sesuatu yang berbeda, namun saling melengkapi, pendekatan untuk saat ini pemikiran peningkatan pelayanan kesehatan dan praktek.

Kesimpulan dari jurnal ini yaitu mencoba untuk menerapkan pendekatan social movement dalam sistem kesehatan kontemporer yang dapat memiliki potensi untuk dikembangkan. Namun, pendekatan ini  belum  dikenal secara luas saat ini untuk modernisasi dan mempertanyakan apakah social movement berpikir mungkin menawarkan '' nilai tambah ''. Memang, kita akan berpendapat bahwa komponen dari social movement dan pendekatan program untuk perubahan organisasi skala besar tidak selalu saling eksklusif dan dapat mewakili tahap berikutnya untuk perbaikan kesehatan.

Tugas 1

Komentar  terkait perkuliahan perubahan organisasi

Saya setuju apabila suatu organisasi suatu rumah sakit khususnya struktur organisasi bidang rekam medis diubah.
Sebagian besar kepala bagian rekam medis adalah mereka yang memiliki latar belakang pendidikan S1 bukan dari lulusan perekam medis, bahkan dokterpun yang belum memiliki pengalaman bekerja bahkan mengerti tentang jobdes rekam medis dan alur kerja rekam medis.
Wajar saja apabila banyak sekali upcoding,karena kepala bagian rekam medisnya tidak tahu cara mengkoding dengan tepat dan benar, sehingga ketika ada upcoding kepala tersebut hanya menutup mata.
Tidak hanya itu, ketika meningkatkatnya kasus bedah mayor, kasus DM Type II bahkan kasus penyakit tidak menular , sebagai seorang kepala seharusnya bisa menganalisis kasus tersebut dengan dokter yang memberikan pelayanan tersebut.
Tidak hanya itu, ketika terdapat masalah terkait klaim, ketepatan kode penyakit tidak sepenuhnya harus disesuaikan dengan kebijakan verifikator BPJS
Saran saya, menurut permenkes no. 55 tahun 2015 semua pegawai rekam medis harus memiliki STR. Sesuai Pasal 4(1) Perekam Medis untuk dapat melakukan pekerjaannya harus memiliki STR Perekam Medis.(2) Untuk dapat memperoleh STR Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1), Perekam Medis harus memiliki sertifikat kompetensi sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan.(3) STR Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1)dikeluarkan oleh MTKI dengan masa berlaku selama 5 (lima) tahun.(4) STR Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dapatdiperoleh sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.(5) Contoh STR Perekam Medis sebagaimana tercantum dalam FormulirI terlampir yang merupakan bagian tidak terpisahkan dari PeraturanMenteri ini. Pasal 5STR Perekam Medis yang telah habis masa berlakunya dapatdiperpanjang selama memenuhi persyaratan. Bagian Ketiga SIK PEREKAM MEDIS Pasal 6(1) Setiap Perekam Medis yang melakukan pekerjaannya di FasilitasPelayanan Kesehatan wajib memiliki SIK Perekam Medis.(2) SIK Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) diberikankepada Perekam Medis yang telah memiliki STR Perekam Medis.(3) SIK Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1)dikeluarkan oleh Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota.(4) SIK Perekam Medis sebagaimana dimaksud pada ayat (1) berlakuuntuk 1 (satu) tempat.

Sumber: Permenkes No 55 Tahun 2013

Laili Rahmatul Ilmi-Simkes

Britton JR. Healthcare reimbursement and quality improvement: integration using the electronic medical  record:  Comment  on  "Fee-for-service  payment  -  an  evil  practice  that  must  be  stamped  out?".  Int J Health Policy  Manag.  2015;4(8):549–551.  doi:10.15171/ijhpm.2015.93

Saya senang memilih jurnal ini yang isinya menjelaskan bahwa proses reimbursement berpedoman pada data rekam medis pasien elektronik (EMR). Informasi yang digunakan dari berkas rekam medis pasien secara elektronik langsung dientry,tidak dapat dimanipulasi data, langsung tercatat,dapat langsung dianalisis sehingga tidak hanya meningkatkan kualitas data tetapi juga datanya lengkap, sehingga diagnosis pasien secara akurat sudah terdaftar dalam DRG, hal ini dapat mencegah terjadinya upcoding.
EMR apabila diterapkan di rumah sakit, klinik atau grup rumah sakit dapat dimonitoring pemberian layanan kepada pasien secara berkelanjutan sehingga dapat meningkatkan pelayanan secara efisien. Data EMR yang diinputkan real time budget yang langsung dapat ditabulasi berapa biaya yang akan ditanggung pasien, reimbursement dan dapat merencanakan alokasi dana mendatang.
 
Sumber:  10.15171/ijhpm.2015.93

Laili Rahmatul Ilmi-Simkes

Tugas 3
Artikel kesayangan

Investigator Fraud: Tenaga Ahli untuk Mendeteksi dan Mencegah Fraud dalam Jaminan Kesehatan Nasional

Komentar: tidak perlu dipungkiri bahwasannya fraud masih terjadi dan sangat sulit untuk dihilangkan, beberapa bentuk fraud yang terjadi di rumah sakit misanyal UpCoding merupakan strategi yang illegal bagi RS untuk berkembang. Fraud merupakan tindakan yang dapat dituntut pidana atau perdata sesuai dengan perjanjian. Memang disadari bahwa sebagian akar masalah timbulnya fraud adalah sistem di INA-CBG yang belum memuaskan dan ketidaksiapan sistem Jaminan Kesehatan Nasional. Tarif INA-CBG (sebagian) dirasakan tidak cukup dan dapat memicu berbagai fraud. Namun rendahnya tarif ini tidak boleh menjadi pembenaran untuk tindakan fraud. Fraud di Jaminan Kesehatan Nasional tetap merupakan tindakan pidana, dan tindakan pidana ini berdasarkan kesengajaan serta perlu pembuktian. Diharapkan dalam proses pencegahan fraud, ada perbaikan sistem INA-CBG sehingga dapat memuaskan seluruh pihak yang terlibat.Pembuktian fraud tidak mudah karena memerlukan bahan bukti. Dalam hal pembuktian, di Indonesia saat ini belum banyak tenaga ahli yang mampu untuk mendeteksi, dan mencegah fraud. Tenaga ahli ini disebut sebagai investigator, kemudian diskusi tersebut telah mencapai usulan bahwa di Indonesia perlu investigator yang bekerja di rumah sakit dan BPJS untuk keperluan pencegahan dan penindakan internal. Sementara itu untuk penindakan hukum, perlu ada investigator yang bekerja di lembaga aparat hukum. Hal ini dirasa perlu karena tanpa ada penegakan hukum, dikhawatirkan godaan untuk melakukan  fraud.
Permasalahan yang terjadi mengapa fraud sengaja dibuat dengan alasan supaya rumah sakit tidak merugi, verifikator BPJS dengan latar belakang bukan seorang coder diagnosis yang memahami tentang ketepatan coding, justru dari multidisimplin ilmu ironisnya kebanyakan bukan ilmu kesehatan, sehingga banyak sekali perbedaan code penyakit serta tindakan yang tidak sesuai dengan kaidah ICD 10 yang digunakan secara international dan pedoman pengodean yang benar dan tepat.
Perlunya pembahruan organisasi di dalam BPJS untuk membongkar bahkan menyusun kembali struktur organisasi yang lebih memahami tentang penjaminan, pengodingan, pembiayaan dan lain sebagainya untuk menghilanhkan kasus fraud. Sehingga yang menduduki struktur organisasi tersebut merupakan orang-orang yang kompeten dalam bidangnya, memahami akan fungsi dan pekerjaannya.

Sumber: http://mutupelayanankesehatan.net/index.php/component/content/article/1221

Naomi frolinda jober (Simkes)

Naomi frolinda jober (Simkes),tugas jurnal kesayangan (Sistem informasi kesehatan nasional....

Naomi F jober (Simkes)

naomi frolinda jober (Simkes),,tugas jurnal kesayangan

Budi Maryanto _ Simkes 2015

TOPIK MATERI

PEMBAHARUAN DALAM ORGANISASI

 

1.        Desain Organiasasi Home Care

            Sejauh ini, bentuk-bentuk pelayanan kesehatan yang di kenal masyarakat dalam system pelayanan kesehatan adalah pelayanan rawat inap dan rawat jalan. Pada sisi lain, banyak anggota masyarakat yang menderita sakit dan karena berbagai pertimbangan terpaksa di rawat di rumah dan tidak di rawat inap di institusi pelayanan kesehatan, seperti kasus-kasus penyakit terminal, keterbatasan kemampuan masyarakat untuk membiayai pelayanan kesehatan, manajemen rumah sakit yang berorientasi pada profit, banyak orang merasakan bahwa di rawat inap membatasi kehidupan manusia, lingkungan di rumah yang dirasakan lebih nyaman ( Depkes RI,2002 ).

Maka dari itu diperlukan pelayanan kesehatan yang murah serta aman di rumah seperti home care. Perawatan kesehatan di rumah merupakan salah satu jenis dari perawatan jangka panjang (long term care) yang dapat diberikan oleh tenaga profesional maupun non-profesional yang telah mendapatkan pelatihan. Perawatan kesehatan di rumah yang merupakan salah satu bentuk pelayanan kesehatan adalah suatu komponen tentang pelayanan kesehatan yang berkesinambungan dan komprehensif yang diberikan kepada individu dan keluarga di tempat tinggal mereka dengan tujuan meningkatkan, mempertahankan atau memulihkan kesehatan, serta memaksimalkan tingkat kemandirian dan meminimalkan akibat dari penyakit termasuk penyakit terminal. Pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan klien individual dan keluarga harus direncanakan, dikoordinasikan, dan disediakan oleh pemberi pelayanan yang diorganisasi untuk memberi perawatan kesehatan dirumah (homecare), melalui staf atau pengaturan berdasarkan perjanjian atau kombinasi dari keduanya (C. Warhola, 1980). Pelayanan keperawatan yang diberikan meliputi pelayanan primer,sekunder, dan tersier yang berfokus pada asuhan keperawatan klien melalui kerja sama dengan keluarga dan tim kesehatan lainnya. Perawatan kesehatan di rumah adalah spectrum kesehatan yang luas dari pelayanan social yang ditawarkan pada lingkungan rumah untuk memulihkan ketidakmampuan dan membantu klien yang menderita penyakit kronis ( NAHC,1994 ).

Di Indonesia layanan home care sebenarnya bukan merupakan hal yang baru karena merawat pasien di rumah sudah dilakukan oleh anggota keluarga maupun oleh perawat sejak jaman dahulu melalui kunjungan rumah yang dikoordinasi melalui puskesmas dengan sistem organisasi perkesmas.

 

2.        Struktur Organisasi Home Care

 

Adapun susunan dari organisasi home care ini adalah:

1)      Penanggung Jawab

a.     Bertanggung jawab atas sagala bentuk pelayanan home cara

b.      Menerima konsultasi dari pelaksanaan home care

c.       Mengetahui segela bentuk perawatan bagi klien

 

2)      Ketua Umum

a.       Mengkoordinasikan tim pelayanan

b.      Mengelola segala bentuk pelayanan yang diberikan

c.       Melaksanakan pengawasan, pengendalian dan pembinaan terhadap kinerja pelayanan.

d.      Membuat laporan kegiatan pelayanan

 

3)      Ketua Pelayanan

a)      Mengkoordinasikan semua kegiatan pelayanan perawatan

b)      Menjalin komunikasi antar ketua pelaksanaan Home Care

c)      Melaksanakan pengawasan, pengendalian dan pembinaan pelayanan home care

4)      Ketua Pelaksana 1, 2 dan 3

a)      Mengkoordinasikan semua kegiatan pelayanan perawatan dengan
timnya

b)      Mengatur proses pelayanan Home Care

c)      Menjalin kerjasama antar tim

d)     Menyusun laporan kegiatan pelayanan keperawatan di rumah

 

5)      Pelaksana Pelayanan 1

a)      Melaksanakan pengkajian dan menentukan diagnosa keperawatan

b)      Menyusun rencana keperawatan sesuai dengan diagnosa keperawatan

c)      Melaksanakan intervensi / tindakan keperawatan sesuai rencana yang  ditentukan

d)     Mengevaluasi kegiatan/ tindakan yang diberikan dg. berpedoman  pada renpra.

e)      Membuat dokumentasi tertulis pada rekam keperawatan  setiap selesai  melaksanakan tugas

f)       Memberikan pendidikan kesehatan

g)      Melakukan usha promotif, preventif dan edukasi.

 

6)      Pelaksana Pelayanan 2

a)      Memberikan terapi pada klien

b)      Memantau perkembangan dan kemampuan klien

c)      Memberikan pengetahuan keluarga dan klien tentang gizi yang tepet bagi klien

7) Pelaksana Pelayanan 3
            a) Memberikan terapi medis yang sesuai
            b) Menerima konsulan dari tim perawat
            c) Mendiagnosa kemajuan klien.

DESAIN TATA ORGANISASI HOME CARE

Gambar : 1. Desain Tata Organisasi Home Care

Dari desain organisasi home care di atas, masih terlihat adanya desain yang komplek dengan fungsi masing – masing tata kelola. Hal tersebut sangat membutuhkan banyak tenaga dan masih bersifat formatif. Manager / penangung jawab hanya berperan sebagai koordinasi secara bertahap tanpa ada komunikasi secara langsung kepada tim pelaksana. Sehingga perlu adanya pembaharuan organisasi agar dapat disesuaikan dengan kondisi dan keadaan di lapangan.

        Home care biasanya didirikan oleh tenaga kesehatan profesional (perawat Ners) yang biasanya dilakukan secara mandiri oleh eseorang perawat. Perawatan mandiri Home care melakukan kegiatan praktek mandiri dengan penanggung jawab dan pelaksana oleh tenaga kesehatan yang bersangkutan (perawat home care). Dengan kondisi ini maka seorang pelaksana (perawat home care) bertindak sebagai manager sekaligus pemberi perawatan dan hanya di bantu oleh asisten perwat. Berikut desain tata organisasi home care perawatan mandiri

Gambar 2. Desain organisasi home care perawatan mandiri

Dari gambar 2. Di atas dapat dijelaskan bahwa, seorang penanggung jawab / Ketua umum perawatan home care bertindak sebagai manajer dan bisa melakukan tugas sebagai ketua pelayanan dan pelaksana perawatan. Penangung jawab dibantu oleh asisten pelaksana yang bekerjasama secara langsung dengan penangung jawab, ketua pelayanan dan pelaksana perawatan home care. Dengan demikian bahwa fungsi seorang manajerial dan pelaksana dapat terkontrol dan terkoordinasi dengan baik.



3.   Kesimpulan

Home care merupakan bentuk pelayanan kesehatan yang akan sangat dibutuhkan pada masa depan karena dengan home care, pasien dapat dirawat dirumahnya sendiri dengan ditemani oleh anggota keluarga yang lain sehingga kecemasan pasien dapat diminimalkan. Dengan melakukan Perawatan di rumah selain dapat mengurangi kecemasan juga dapat menghemat biaya dari beberapa segi misal biaya kamar, biaya transpor dan biaya lain-lain yang terkait dengan penjaga yang sakit. Tetapi perlu diingat bahwa pasien yang dapat layanan home care adalah pasien yang secara medis dinyatakan aman untuk dirawat di rumah dengan kondisi rumah yang memadai. Ditunjang dengan sistem organisasi yang fleksibel maka home care akan menadi organisasi kegiatan perawatan paktek mandiri yang akan diterima dengan baik oleh masyarakat.

Budi Maryanto _ Simkes 2015

Tugas KMPK : Implementasi Kebijakan

1.        Tanggapan suatu jurnal / artikel : "Memperkuat Manajemen Strategis Dengan Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Sektor Publik"

 

 

MEMPERKUAT MANAJEMEN STRATEGIS DENGAN PENGUKURAN

KINERJA DALAM ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

 

 

Menangapi artikel ini adalah bahwa kekuatan manajemen sangat bergantung dari kekuatan dan kemampuan sebuah organisasi.  Manajemen  strategis  dipahami  lebih  dari  sekedar  membuat  dan mengimplementasikan perencanaan strategis, namun dalam cakupan yang lebih luas merupakan proses yang bersifat terus-menerus mencakup seluruh aktivitas  yang dilakukan untuk membuat rencana,  tindakan,  dan  kebijakan-kebijakan  untuk  mencapai  tujuan  atau  misi organisasi. 

Organisasi sektor publik  bukan hanya organisasi sosial atau organisasi  non  profit,  dan  juga  bukan  hanya  organisasi  pemerintahan.  Organisasi publik  merupakan  organisasi yang  berhubungan  dengan  kepentingan  umum  dan menyediaan  barang  atau  jasa  kepada  publik.  Cakupan  organisasi  sektor  publik  berbeda  di  setiap  negara,  tergantung  pada kejadian historis dan suasana politik yang berkembang di suatu negara. Termasuk dalam cakupan sektor publik di negara Indonesia adalah pemerintah pusat, pemerintah daerah,  Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  dan  Badan  Usaha  Milik  Daerah (BUMD), organisasi bidang pendidikan, organisasi bidang kesehatan, dan organisasi-organisasi  massa. 

Organisasi  sektor  publik  dibutuhkan  untuk  menjamin  bahwa pelayanan publik  dapat disediakan untuk masyarakat secara adil dan merata, serta untuk  memastikan  bahwa pelayanan  publik  dilakukan  sesuai  dengan  kebutuhan masyarakat. Strategi organisasi yang tepat untuk melakukan  penyesuaian  dengan  lingkungan  yang  berubah  sangat  penting  bagi keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Strategi penting karena merupakan proses untuk menentukan arah yang harus dijalani agar visi dan misi organisasi dapat tercapai.

Strategi juga dapat memberikan dasar yang masuk akal untuk keputusan – keputusan yang akan menuntun ke arah pencapaian tujuan organisasi. Keputusan  strategis  akan meningkatkan  kemampuan  pemimpin  dalam menghadapi perubahan. Sehingga  dapat dikatakan bahwa manajemen strategis adalah suatu proses yang dalam setiap tahapnya memerlukan partisipasi dari semua pihak, dan pertanggungjawaban dari pemimpin.Dengan  demikian  manajemen  strategis  meliputi  penetapan  kerangka  kerja  untuk melaksanakan berbagai proses tersebut.

Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan organisasi, yang dalam konteks organisasi sektor publik akan digunakan untuk mendapatkan dukungan dan legitimasi dari publik. Masyarakat akan menilai keberhasilan organisasi lewat kemampuan  organisasi  dalam  memberikan  layanan  publik  yang  relatif  murah  dan berkualitas. Sehingga pengukuran kinerja sangat penting untuk menilai akuntabilitas organisasi  dan pimpinan  dalam  menghasilkan  pelayanan  publik  yang  lebih  baik.

Keberadaan organisasi sektor publik tidak terlepas dari  misi tertentu, bahkan faktor ktitis kesuksesan organisasi sektor publik sangat ditentukan oleh bagaimana mereka mencapai misi yang diembannya. Pengukuran kinerja membawa banyak dampak positif dalam organisasi sektor merupakan cara yang elegan untuk menciptakan akuntabilitas. Dengan demikian, pengukuran kinerja sangat penting dilakukan oleh organisasi publik  karena  dapat  membantu  meningkatkan  kualitas  alokasi  sumberdaya  dan keputusan manajerial lain, dapat memfasilitasi manajemen berdasarkan data dan fakta untuk  masa depan dengan menyediakan  dasar perencanaan, serta memonitor dan melakukan kontrol  terhadap perencanaan. Selain hal tersebut, pengukuran kinerja juga sangat  penting  untuk    meningkatkan  akuntabilitas  dengan  membuat pertanggungjawaban yang bersifat terukur  dan menyediakan bukti keberhasilan atau kegagalan, serta mampu menyediakan dasar sistematis untuk menilai dan memotivasi staf, yang pada akhirnya membawa implikasi pada penguatan manajemen strategis.

Implikasi dari artikel tersebut dapat disimpulkan bahwa peningkatan kemampuan manajemen strategis dapat menjadi tolak ukur peningkatan dan keberhasilan suatu organisasi baik sektor pemerintah maupun sektor swasta. Dengan peningkatan kemampuan pelayanan publik akan menciptakan pelayanan publik yang prima sehingga kinerja menjadi lebih baik.

 

 

2.        Kebijakan Pelayanan Kesehatan Di Daerah kami

 

Kebijakan pelayanan kesehatan di level pemerintah daerah masih sangat membutuhkan perhatian sebagai tuntutan pelaksanaan undang – undang otonomi daerah. Contoh hal penting adalah bahwa kebijakan pengmbil keputusan pengangkatan pejabat di daerah level tertinggi oleh kepala daerah. Dengan hal tersebut memungkinkan untuk adanya transaksi atau birokrasi bersyarat. Dapat dilihat ada daerah yang mengambil kebjiakan seorang Kepala Dinas Kesehatan bukan seseorang dengan dasar pendidikan bidang kesehatan. Hal ini semata mata hanya untuk memberikan peluang kepada sesorang memenuhi target dalam mengisi kekosongan pimpinan. Tentunya akan membuat banyak kesenjangan di dalam tubuh jajaran kesehatan, karena leader tidak sesuai dengan yang diharapkan untuk melaksanakan program-program bidang kesehatan.

Kesenjangan sebagai akibat tidak sinkronisasi antara susunan tata organisasi dengan peraturan yang ada. Dari hal tersebut mengambarkan bahwa kebijakan pada level lebih tinggi, kurang tanggap membaca situasi dan kebutuhan institusi kerja. Akibatnya banyak program yang terbengkalai dan kegiatan-kegitan yang sifatnya berbasis program strategi tidak bisa dijalankan secara maksimal. Di sinilah kritk kebijakan publik menjadi unsur penting untuk perbaikan suatu lembaga, khususnya para pengambil kebijakan untuk kepentingan publik.

Demikianlah gambaran kebijakan publik yang berhubungan dengan pelayanan kesehatan khususnya dalam sistem organisasi tata kelola pemerintahan.

Budi Maryanto _ Simkes 2015

Tugas Social Movement

JURNAL / ARTIKEL PILIHAN

http://jurnalkesmas.ui.ac.id/index.php/kesmas/article/view/341/34

JUDUL : Kebijakan Pengendalian HIV/AIDS di Denpasar

 

Komentar

Saya tertarik dengan jurnal Kebijakan Pengendalian HIV/AID di Denpasar. Propinsi Bali merupakan daerah wisata tempat bertemunya banyak para turis dari mancanegara maupun domestik. Banyak kegiatan sosial dan ekonomi yang dilakukan oleh masyarakat di Bali ini. Dengan pembauran dan kegiatan sosial yang majemuk tidak menutup kemungkinan terjadi transaksi majemuk yang menjadi resiko penyebaran penyakit yaitu HIV/AIDS. Untuk itu banyak menjadi perhatian pemerintah dan masyarakat bahkan dunia internasinal. Banyak lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang turut melakukan berbagai kegiatan untuk mencegah penyebaran HIV/AIDS di pulau Bali. Dengan fenomena kegiatan sosial ini merupakan hal yang menarik menjadi topik salah satunya adalah penelitian maupun laporan berbagai jurnal- jurnal mengenai pengendalian HIV/AIDS di Denpasar Bali. Demikian komentar saya, yang tertarik untuk membicarakan tentang kebijakan pengendalian HIV/AIDS di Denpasar

Artikel Kesayangan Social Movement di bidang HIV/AIDS

Colvin, C. J., & Robins, S. (2009). Social movements and HIV/AIDS in South Africa. In HIV/AIDS in South Africa 25 Years On (pp. 155-164). Springer New York from http://download.springer.com/static/pdf/690/bok%253A978-1-4419-0306-8.pdf?originUrl=http%3A%2F%2Flink.springer.com%2Fbook%2F10.1007%2F978-1-4419-0306-8&token2=exp=1448878150~acl=%2Fstatic%2Fpdf%2F690%2Fbok%25253A978-1-4419-0306-8.pdf%3ForiginUrl%3Dhttp%253A%252F%252Flink.springer.com%252Fbook%252F10.1007%252F978-1-4419-0306-8*~hmac=465a7d6b0deb8f215c1a09135c744a9a2e4e3a3c53ac76e0ad91211cb7065a46

 

 

Saya suka artikel ini, pada Bab 11 membahas gerakan sosial yang dikembangkan untuk mengatasi berbagai krisis HIV / AIDS. Salah satu gerakan sosial HIV / AIDS paling transformatif di Afrika Selatan adalah Treatment Action Campaign (TAC). Gerakan sosial ini pada kenyataannya menjadi ikon aktivisme AIDS di Afrika Selatan dan juga salah satu gerakan sosial yang paling terlihat muncul setelah berakhirnya apartheid.

 

TAC didirikan pada tanggal 10 Desember 1998 ketika sekelompok orang sekitar lima belas orang protes di tangga St George's Cathedral di Cape Town untuk menuntut pengobatan medis bagi orang yang hidup dengan HIV. Pada hari terakhir, para demonstran telah mengumpulkan lebih dari seribu tanda tangan menyerukan pemerintah untuk mengembangkan perencanaan pengobatan untuk semua orang yang hidup dengan HIV. Keanggotaan TAC telah tumbuh secara dramatis dalam dekade sejak didirikan. Anggotanya terdiri dari terutama Afrika perkotaan, orang muda, sebagian besar wanita dan pengangguran, dan pelajar sekolah menengah. Namun, organisasi ini juga telah berhasil menarik kelas menengah profesional kesehatan, wartawan, akademisi, mahasiswa serta mengumpulkan dukungan dari sejumlah besar organisasi masyarakat sipil. Menggambar pada budaya politik dan strategi mobilisasi gerakan anti-apartheid seperti Demokratik Inggris Depan (UDF), TAC sangat sukses memobilisasi dukungan berbagai ras, etnis dan kelas di masyarakat. 

 

Gerakan ini melakukan beberapa hal, yaitu :

a. Pemberantasan stigma negatif tentang pengidap HIV/AIDS dan mengupayakan penyediaan dukungan bagi mereka yang terkena dampak. 

b. Membangun gerakan sosial yang luar biasa untuk menghadapi kekuatan politik terhadap pengobatan HIV dan keengganan pemerintah Afrika Selatan selama bertahun-tahun dalam menyediakan antiretroviral (ARV) untuk Odha. 

c. Segera setelah berdirinya di tahun 1998, TAC, bersama-sama dengan pemerintah Afrika Selatan, terlibat dalam pertempuran hukum yang panjang dengan Perusahaan Farmasi Internasional yang memiliki hak paten memproduksi obat AIDS dan mengharuskan impor obat generik murah untuk mengobati jutaan orang HIV-positif miskin di negara-negara berkembang. Akibat dari sangat sukses kampanye global dan nasional oleh TAC dan sekutunya melalui media, membuat industri farmasi global mundur dan memungkinkan negara-negara berkembang untuk memproduksi obat generik ARV.

d. Menyadarkan banyak pihak tentang pentingnya pengobatan terhadap ODHA. Mereka mendorong para dokter yang selama ini tunduk kepada tekanan politik dan tidak memberikan pelayanan yang benar kepada pasien. 

e. Mereka aktif bicara di jalan - jalan, media, dan kepada para pengambil keputusan serta profesional. Bahkan mereka masuk ke area hukum, bekerja sama dengan lembaga hukum untuk menuntut perusahaan farmasi yang tidak pro terhadap pengobatan masyarakat miskin. 

f. Pada Tahun 2001 Organisasi ini juga aktif mendorong pencegahan penularan HIV dari Ibu ke anak. Yang sudah diadopsi oleh Indonesia yaitu Program Pencegahan Mother-To-Child Transmission (PMTCT) pada tahun 2011. 

g. Organisasi ini juga mendorong ada kebijakan secara konstitusi tentang akses ke perawatan kesehatan bagi penderita HIV/AIDS

 

Disebutkan bahwa Faktor kunci dalam keberhasilan TAC dalam melobi dan menekan pemerintah Afrika Selatan adalah :

1. Memobilisasi masyarakat dari bawah karena mereka menyadarkan masyarkat akan Hak, Kewarganegaraan dan 'Globalisasi dari bawah'. mobilisasi ini terjadi melalui kesadaran dan melek pengobatan kampanye AIDS di sekolah-sekolah, pabrik, pusat-pusat komunitas, gereja, shebeen (tempat resmi / minum ilegal) dan rumah di kota-kota. Ada keterlibatan strategis di tingkat lokal yang terlibat memobilisasi dan mendidik masyarakat miskin dan kelas pekerja sekitar isu-isu HIV serta menggunakan pengadilan untuk menantang 'trials' dan pemasaran obat ilmiah yang belum teruji sebagai 'obat AIDS' di kota-kota.

2. Membangun gerakan sosial di masyarakat

TAC terkenal mampu berperang dengan dunia politik dan hukum, dan memiliki kontribusi yang besar terhadap kebijakan - kebijakan yang medukung masyarakat. Hal itu menginspirasi masyarakat membuat gerakan serupa yang lebih tidak formal dii masyarakat. Gerakan tersebut juga menjadi bagian dari keberhasilan TAC karena telah berhasil membuat gerakan berbasis masyarakat. 

 

 

Catatan :

Tulisan ini saya buat sebagai tugas mata kuliah Ilmu Sosial dan Perilaku.

Salam

Ni Ketut Hesti Widiastuti Djadi

SIMKES UGM

YANNA WARI HARAHAP / KIA-KR 2015

PROGRAM PEMBERIAN IMUNISASI

Tugas kebijakan Renewing Pelaksanaan Program Imunisasi

Struktur pelaksanaan imunisasi dapat dilaksanakan seperti struktur 3.

Pelaksanaan program imunisasi yang efektif perlu melibatkan petugas yang memiliki keahlian dalam pelaksanaannya. Program imunisasi agar dapat mencapai target maka kepala puskesmas perlu menetapkan juru iminasi sebagai manager program imunisasi, karena juru imunisasi akan lebih tahu mengenai imunisasi. Serta tepat dalam perencanaan, pelaksanaan, pengawasan, pengorganisasian, monitoring dan evaluasi. Kemudian juru imunisasi bekerjasama dengan kader posyandu terlatih dalam menginformasikan jadwal imunisasi serta mengajak masyarakat agar hadir membawa bayinya untuk diimunisasi. Dalam pelaksanaan pemberian imunisasi yang harus dilibatkan adalah bidan puskesmas dan ahli gizi. Ahli gizi diperlukan dalam program imunisasi agar bayi yang bermasalah dengan status gizi, ibu bayi mendapatkan informasi mengenai gizi yang baik.

naomi.frolinda.j@mail.ugm.ac.id

NAOMI FROLINDA JOBER (TUGAS ISP-DESAIN ORGANISASI)

NAOMI FROLINDA JOBER (SIMKES)

NAOMI F JOBER (SIMKES) TUGAS ISP (DESAIN ORGANISASI)

Mochamad Davin A. SIMES 2015

Contoh Desain Program yang Lebih Efektif.

 

Program Pengembangan Grand Design

Sistem Informasi Manajemen Kesehatan di Indonesia

 

Salah satu permasalahan di bidang Kesehatan yang ada di Indonesia adalah belum adanya Grand Design dan Standarisasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan. Adanya Grand Design dan Standarisasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan ini diharapkan dapat mengintegrasikan sistem informasi yang sudah dikembangkan oleh masing-masing bidang yang ada di tingkat kementrian kesehatan, Dinas Kesehatan Propinsi, Dinas Kesehatan Kabupaten serta sampai ke tingkat pelayanan kesehatan dasar, baik milik pemerintah maupun milik swasta. Ide Grand Design ini dilatarbelakangi adanya fakta di lapangan yang menunjukkan bahwa belum adanya kebijakan tentang standar pelayanan bidang kesehatan (termasuk mengenai data dan informasi) mengakibatkan persepsi masing-masing pemerintah daerah berbeda-beda. Lebih lanjut, perbedaan persepsi ini mengakibatkan hampir di setiap daerah pada akhirnya mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kesehatannya sendiri yang mereka sesuaikan dengan kebutuhan masing-masing sehingga muncul banyak varian ataupun versi aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan Daerah. Akibatnya, informasi yang tersedia masih terfragmentasi dan mengakibatkan kelengkapan data menjadi lemah yang dapat berdampak pada pengambilan keputusan dan kebijakan yang tidak tepat sesuai dengan harapan. Hal semacam ini bisa terjadi, salah satunya, disebabkan oleh adanya penerapan kebijakan desentralisasi. Dengan adanya desentralisasi, pengembangan sistem informasi kesehatan daerah menjadi tanggung jawab Pemerintah Daerah yang sesuai dengan kebutuhan yang ada di Daerah masing-masing. Sementara itu, Kementrian Kesehatan sebenarnya telah mengembangkan aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan yang bernama Sikda Generik yang bisa digunakan di tingkat Propinsi maupun daerah. Aplikasi ini terus mengalami upgrade dan pengembangan. Sikda Generik sendiri dikembangkan oleh Pusdatin Kementrian Kesehatan.

Lebih lanjut, dampak dari adanya perbedaan Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan  yang di implementasikan di masing-masing daerah diatas menjadi semakin rumit ketika tetiba  ada kebijakan harus diterapkannya Aplikasi JKN yang bernama p-care di setiap unit pelayanan kesehatan. Aplikasi p-care ini dimiliki dan dikembangkan oleh BPJS.  Penerapan Aplikasi JKN yang dimiliki oleh BPJS ini ternyata memunculkan beberapa masalah di lapangan. Salah satunya adalah terjadinya duplikasi entri data sosial pasien dan data medis pasien yang pada akhirnya memperlambat pelayanan di fasilitas kesehatan dikarenakan petugas kesehatan harus mengentri data pasien ke dalam dua Aplikasi yang berbeda yaitu Aplikasi Daerah dan Aplikasi JKN.

Menyadari kondisi ini, aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan yang ada di semua pelayanan kesehatan Daerah diharapkan dapat bersinergi dan terintergrasi dengan aplikasi yang ada di tingkat Pusat, yang ada di Kementrian Kesehatan. Sebagai konsekwensinya, dibutuhkan suatu Program Pengembangan Grand Design Sistem Informasi Manajemen Kesehatan di Indonesia yang dapat menyatukan semua aplikasi yang sudah ada demi mendapatkan informasi yang komprehensif dan dapat berdampak pada terciptanya pengambilan keputusan yang efektif dan efisien. Lebih lanjut, sebagai follow-upnya, diperlukan juga pembuatan regulasi aturan-aturan yang dapat memperkuat dan mempercepat proses implementasi pengintregasian antar aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kesehatan yang sudah ada.

 

By : Mochamad Davin Askarudin (SIMKES 2015)

 

Referensi:

http://www.aplikasi-puskesmas.com

http://sikda.depkes.go.id/?p=67

https://bridgingsystem.wordpress.com/

Media Informasi Resmi BPJS Kesehatan. INFOBPJS KESEHATAN. Bridging System Perpendek Antrean Pelayanan INFOBPJS Kesehatan. Edisi X Tahun 2014.

 

Catatan:

Tulisan ini dibuat sebagai tugas Mata Kuliah Kebijakan dan Manajeman Pelayanan Kesehatan Pertemuan Ke 10: "Pembaharuan dalam Organisasi" dngan Dosen Pengampu Dr. dr. Mubasysyir Hasanbasri, MA. pada Program Studi IKM FK UGM Semester 1 Tahun 2015.